Por qué es importante
¿Puedes reconstruir la confianza cuando no hay confianza? ¿Se puede fortalecer la confianza cuando no sólo está debilitada sino rota?
Estas son dos de las preguntas provocativas formuladas recientemente por el equipo de innovación del Â鶹ӳ» (Â鶹ӳ»). El Equipo de Innovación actúa como motor interno de Â鶹ӳ» para la investigación y el desarrollo de nuevos modelos de atención. Exploramos ideas prometedoras de mejora en la atención médica que quizás aún no hayan recibido la atención que merecen.
En asociación con la Fundación de la Junta Estadounidense de Medicina Interna (ABIMF), el equipo de innovación decidió centrarse en la cuestión de la confianza porque se vincula con el trabajo que Â鶹ӳ» ha realizado sobre la alegrÃa en el trabajo y el bienestar de la fuerza laboral, la equidad y la seguridad psicológica. El presidente y director ejecutivo de Â鶹ӳ», Kedar Mate, también abordó la confianza en su 2021. Lo más importante es que, si bien algunas comunidades e individuos describieron una falta de confianza en los sistemas de salud mucho antes de la COVID-19, decidimos que era importante abordar cómo la tensión de la crisis de salud ha socavado aún más la confianza de diversas maneras, tanto para el público como para los demás. el personal sanitario.
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La ABIMF ha trabajado sobre la confianza entre pacientes individuales y proveedores, por lo que Â鶹ӳ» decidió aprovechar eso aportando nuestra experiencia en la búsqueda de sistemas para explorar la confianza organizacional. Si bien es común centrarse en los aspectos interpersonales de la confianza en la atención médica, en nuestra investigación quedó claro que los sistemas pueden actuar de manera que generen o erosionen la confianza. Especialmente cuando se piensa en comunidades, la confianza es más que simplemente cómo interactúa con su médico individual. La cultura de un sistema de salud y la forma en que las personas que lo integran interactúan con las comunidades es sistémica y no estrictamente interpersonal. Decidimos que serÃa importante resaltar estas cuestiones y ofrecer orientación sobre la mejor manera de aprovechar las formas de generar confianza a nivel del sistema.
Suposiciones incorrectas de confianza
La idea original de la colaboración del Â鶹ӳ» con la ABIMF era investigar oportunidades para fortalecer la confianza. Debido en gran parte a las entrevistas que mi colega del Equipo de Innovación, Bhargavi Sampath, realizó con miembros de la comunidad y sistemas de salud, descubrimos que muchas organizaciones tienen un »åé´Ú¾±³¦¾±³Ù de confianza debido a los daños históricos y actuales que experimentan los grupos marginados y especialmente las personas BIPOC. La investigación dejó claro que los sistemas de atención sanitaria no pueden centrarse únicamente en fortalecer la confianza porque eso supone que la confianza ya existe.
Este tipo de suposiciones ignoran la propia historia de la institución y la historia de cómo se ha practicado la medicina con demasiada frecuencia en los Estados Unidos. En otras palabras, antes de poder generar o fortalecer la confianza, primero debe reconocer y abordar los errores que se han cometido. Es posible que estos errores hayan ocurrido bajo el liderazgo de otra persona, pero aún es necesario abordarlos antes de poder generar una confianza real.
Por ejemplo, durante nuestra investigación encontramos una organización que reconocÃa que tenÃa un legado doloroso que superar, tanto interna como externamente. Reconocieron que habÃa miembros del personal negros de unos 60 años a cuyas madres no se les permitÃa dar a luz en su sala de maternidad. Esta fue una gran parte de la razón por la cual la comunidad no tuvo conexiones positivas duraderas con este hospital. Ahora están tratando de entender si pueden desarrollar un proceso o espacio para construir esas relaciones.
Confianza entre los médicos y sus organizaciones
Otro aspecto de nuestra investigación fue explorar la experiencia clÃnica de confianza. Gran parte de la investigación en nuestra revisión inicial de la literatura indicó que las mayores influencias en la experiencia de confianza de un médico eran sus gerentes y las personas inmediatamente superiores a ellos en la jerarquÃa institucional. Luego tuvimos una entrevista fundamental con Mark Linzer, MD, médico y director del Hennepin Healthcare Institute for Professional Worklife y miembro del cuerpo docente de alegrÃa en el trabajo y bienestar laboral del Â鶹ӳ» . Plantea algunas preguntas clave para comprender las influencias sistémicas en el bienestar de los médicos: ¿Se les permite a los médicos trabajar al máximo de su licencia? ¿Están los médicos presentes cuando las organizaciones toman decisiones de alto nivel que los afectarán a ellos, a sus pacientes o a cómo se les permite ejercer? ¿Son capaces de ejercer cierto control sobre su jornada laboral de una manera que les proporcione alegrÃa en el trabajo y bienestar y les dé una sensación de autonomÃa?
Muchos de los factores que influyen en la alegrÃa en el trabajo y el bienestar de la fuerza laboral son similares a los que promueven la confianza en las comunidades. ¿Estás codiseñando con las comunidades o simplemente les estás diciendo lo que crees que deberÃan hacer? ¿Está aprovechando el conocimiento de la comunidad que tiene dentro de su propia organización en toda su fuerza laboral? ¿Quién decide sobre los valores declarados de la organización? ¿Son sólo unas pocas personas sentadas en una habitación? ¿O todos los niveles de su personal eligen (y no solo comentan) esos valores?
Los médicos quieren brindar atención de alta calidad a sus pacientes, pero a veces sienten que muchas de las cosas que les impiden hacer lo mejor para sus pacientes son decisiones sistémicas de arriba hacia abajo. Para los médicos, generar o fortalecer la confianza significa buscar la alineación de valores entre la fuerza laboral y el liderazgo. ¿Cómo podemos hacer explÃcitos esos valores y esos desajustes? ¿Cómo nos responsabilizamos mutuamente para que las decisiones que se tomen persigan esos valores? La desalineación de valores entre la alta dirección y lo que hacen los médicos sobre el terreno genera desconfianza en el sistema.
Claves para reconstruir o fortalecer la confianza
Para ofrecer un plan para reconstruir o fortalecer la confianza, adaptamos un marco conocido como desarrollado por Michelle Morse, MD, MPH y Bram Wispelwey, MD, MPH, del Brigham and Women's Hospital en Boston.
En nuestro modelo de tres pasos, hay tres claves para reconstruir y fortalecer la confianza:
- Reconozca lo que ha sucedido antes y asuma la propiedad y la responsabilidad.
- Tomar medidas para reparar el daño y corregir el rumbo para cerrar las brechas actuales de confianza en formas acordadas por la comunidad o el médico. Esto significa más que un sistema de atención médica que decide por sà solo presentarse a un evento u ofrecer recursos que nadie solicitó. Esto significa preguntar a las comunidades qué necesitan y quieren. Esto significa responder de una manera que esté en consonancia con los valores y necesidades de los perjudicados.
- Una vez que haya dado los pasos uno y dos y esté en el proceso de construir una base de confianza, pregunte qué puede hacer para fortalecer y consolidar la confianza. Esto puede significar estar más integrado en la comunidad, permitirse rendir cuentas ante la comunidad e invertir en la comunidad, particularmente en torno a la equidad. La clave es determinar cómo una organización de atención médica puede usar su poder para invertir y fomentar formas en que la comunidad se beneficie del uso de sus propios activos. ¿Cómo puede un hospital utilizar una perspectiva basada en los activos, en lugar de la basada en el »åé´Ú¾±³¦¾±³Ù, y ayudar a aprovechar el impulso, la energÃa, los recursos, la voluntad y la organización que ya existen en la comunidad?
Durante nuestra investigación, mucha gente nos dijo que la confianza puede ser difÃcil de definir, pero sabes qué es cuando la experimentas y también sabes cuándo desaparece o no existe. Comprender el significado de la confianza y cómo generarla o fortalecerla siempre ha sido importante para cualquier organización de atención médica, pero muchas experiencias exacerbadas o creadas por la pandemia de COVID-19 (desde la renuencia a vacunarse hasta la escasez de mano de obra) ahora lo han hecho esencial.
Keziah Imbeah, MSc, es investigadora asociada senior en el equipo de innovación de Â鶹ӳ» .
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