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La création d’un système d’innovation peut donner lieu à des idées d’amélioration qui remodèlent les pratiques de soins de santé, mais cela se fait rarement sans heurts. L’extrait suivant du livre blanc sur le système d’innovation de Â鶹ӳ»­ présente cinq types de défis inhérents à la plupart des systèmes d’innovation et ce que Â鶹ӳ»­ a appris pour les surmonter.

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Le défi le plus important pour Â鶹ӳ»­ en matière de collecte de données n’est pas l’observation des idées, des problèmes ou des solutions possibles, mais plutôt la création de mécanismes solides pour les capturer et les cataloguer. Les idées proviennent de nombreuses sources, sollicitées ou non, notamment des cadres supérieurs, des professeurs et du personnel de Â鶹ӳ»­ qui sont souvent sur le terrain pour faire des observations. L’un des principaux défis consiste à créer un mécanisme permettant de documenter ces observations dans un système centralisé qui éclaire la prise de décision pour la sélection de projets d’innovation potentiels.

Lorsqu’un membre de l’équipe d’innovation de Â鶹ӳ»­ effectue une visite sur site dans le but d’observer une nouvelle idée dans son contexte local, il existe un processus fiable pour documenter ce qui a été appris. Cependant, lorsqu’il existe une autre intention pour une telle observation, ou que l’observation n’est pas faite par un membre de l’équipe d’innovation, Â鶹ӳ»­ a du mal à capturer ce qui a été appris de manière cohérente, opportune et fiable. La solution actuelle, bien qu’imparfaite, consiste à réserver du temps lors des réunions internes clés pour que les dirigeants de Â鶹ӳ»­ , qui voyagent souvent et observent de nouvelles idées sur le terrain, partagent verbalement leurs apprentissages. La discussion est large, non centrée sur un sujet particulier et fluide. L’équipe d’innovation écoute, apprend et documente les idées pour une utilisation actuelle ou future.

Tester de nouvelles idées

Â鶹ӳ»­ n’étant pas intégré dans un système de santé, nous n’avons pas d’options facilement disponibles pour tester les innovations dans des environnements cliniques. Tester de nouvelles idées signifie souvent s’appuyer sur les systèmes de santé, les communautés ou les prestataires de soins qui sont prêts à tester des idées non éprouvées. Â鶹ӳ»­ est en permanence à la recherche de systèmes de santé et de prestataires de soins qui ont le temps, l’expérience et la volonté de tester certaines de nos premières innovations. La clé pour surmonter ce défi est de faire preuve de flexibilité : adapter la taille et la portée du test à quelque chose que les partenaires du système de santé peuvent faire assez facilement et dont Â鶹ӳ»­ et l’organisme de test peuvent apprendre ensemble.

Faire passer une idée d'une étape de développement à une autre

Au fur et à mesure que Â鶹ӳ»­ acquiert confiance dans une idée au cours du processus d’innovation, le niveau de test augmente, passant progressivement de la preuve de concept initiale à la validation théorique, aux tests alpha et bêta, aux tests de prototypes, aux tests pilotes et à la mise à l’échelle. Dans la majorité des projets d’innovation de Â鶹ӳ»­ , plusieurs de ces étapes (à l’exception de la mise à l’échelle) sont gérées par l’équipe d’innovation. Des compétences, des sites de test et des ressources différents sont nécessaires à chaque niveau. Étant donné que l’équipe d’innovation est enthousiasmée par ce qu’elle apprend, il peut être difficile de s’enthousiasmer pour la recherche et de se familiariser avec le sujet (c’est-à-dire de se préoccuper d’« admirer le problème ») au lieu de travailler à un résultat accessible et exploitable.

En tant que petite équipe d'innovation disposant de ressources limitées, nous sommes confrontés à un défi majeur : gérer la transition d'un projet d'innovation d'une étape de développement à l'autre. Cela nécessite de se concentrer délibérément sur la simplification et de veiller à ce que l'innovation puisse être transposée efficacement à l'échelle suivante. Les tests de prototypes prennent du temps et nécessitent beaucoup de ressources. Par conséquent, Â鶹ӳ»­ doit avoir un haut degré de confiance dans les idées que nous poursuivons jusqu'à l'étape suivante de développement.

Mise en Å“uvre

Transférer des idées du système d'innovation vers les programmes et les projets de l'Â鶹ӳ»­ peut également s'avérer difficile. Cette transition nécessite que le chef de projet d'innovation transmette le travail à d'autres personnes pour que l'innovation soit modifiée de manière appropriée en vue de sa mise en Å“uvre dans un contexte plus large. Cette transition nécessite également que l'équipe de mise en Å“uvre accepte une nouvelle idée créée en dehors de son équipe. La meilleure transition est celle où l'implication et le leadership de l'idée se déplacent progressivement de l'équipe du projet d'innovation vers l'équipe de mise en Å“uvre. Une documentation claire de l'innovation, comprenant des spécifications détaillées sur la manière dont l'innovation doit être mise en Å“uvre et une éventuelle adaptation, peut faciliter la transition.

Exemple : Un projet d’innovation de Â鶹ӳ»­ visait à créer une nouvelle approche de gestion des coûts et de la qualité en première ligne des soins cliniques. Cette méthode, appelée « amélioration continue de la valeur », a été développée via le système d’innovation de Â鶹ӳ»­ , puis testée au sein du NHS Scotland. Le projet d’innovation ayant permis de réaliser des économies initiales de 12 à 15 %, il est rapidement passé du stade du prototypage à celui de la diffusion, de la mise à l’échelle et de la réplication sur d’autres sites dans le monde. Les membres de l’équipe d’innovation de Â鶹ӳ»­ ont travaillé avec le personnel du projet de Â鶹ӳ»­ pour recruter des coachs et des professeurs supplémentaires afin de mettre en Å“uvre le modèle ailleurs auprès d’autres clients. Les membres de l’équipe d’innovation ont continué à jouer deux rôles principaux : en tant que coachs pour ceux qui apprennent les méthodes et en tant qu’apprenants pour affiner et améliorer en permanence les méthodes et le modèle initialement créés.

Intégration des opérations et de l'innovation

L’innovation et les opérations ont des objectifs, des structures, des cultures, des compétences et des moteurs fondamentalement différents, mais complémentaires. Et à juste titre, les individus qui sont attirés par ces deux systèmes ont des compétences, des styles et même des personnalités différents. Les deux systèmes sont nécessaires à la réussite et, plus important encore, les deux systèmes doivent être optimisés simultanément pour une performance optimale.

Sans un processus interne par lequel les opérations et l'innovation apprennent continuellement les unes des autres, les dirigeants de l'organisation :

Il incombe aux dirigeants de favoriser une interaction saine entre les opérations et l’innovation. Cela nécessite que les dirigeants et le personnel de l’organisation reconnaissent la valeur de la contribution des deux groupes. Dans la mesure du possible, il est préférable de célébrer et de défendre publiquement les deux systèmes ensemble. L’innovation peut être célébrée lorsque l’équipe d’innovation explique ou publie pour la première fois le développement d’une nouvelle idée. Les opérations peuvent être célébrées lorsque l’idée est intégrée comme pratique courante dans l’organisation et produit des résultats. Cependant, en raison du décalage temporel entre la création d’une idée et sa mise en œuvre à plus grande échelle, l’innovation et les opérations sont rarement reconnues simultanément, comme deux parties égales ayant contribué à l’ensemble.

De nouvelles idées peuvent également être développées par les opérations, ou bien les deux équipes peuvent travailler sur des aspects différents d'un même problème. Dans ce cas, il est préférable de cartographier les points d'intersection des deux, afin de réduire la complexité et les obstacles à ces intersections. Une communication fréquente, des chartes de projet écrites avec des objectifs convenus, la reconnaissance par la direction des idées partagées et le soutien à la collaboration continue entre l'innovation et les opérations sont importants pour éviter la rivalité, les défis d'attribution et la concurrence pour la reconnaissance.

Leçons apprises

Dans leur article de décembre 2014 paru dans la Harvard Business Review, Nathan Furr et Jeffrey Dyer synthétisent le rôle clé des dirigeants dans l’innovation : « Ce que les grands dirigeants que nous avons étudiés savent, c’est que dans la compétition en matière d’innovation, l’avantage durable ne vient pas de la supériorité d’une invention particulière, mais de la capacité supérieure des dirigeants à favoriser une organisation capable d’apprendre de ses erreurs plus rapidement, plus efficacement et plus systématiquement que ses concurrents. »

Le succès d'un système d'innovation repose sur la capacité des dirigeants d'une organisation à comprendre les structures qui doivent être mises en place pour intégrer l'innovation au sein de l'organisation et pour relier l'innovation aux priorités organisationnelles. Les dirigeants peuvent commencer à établir les systèmes d'innovation de leur organisation en tirant quelques leçons simples, mais puissantes, de l'expérience, de l'observation, des succès et des échecs de l'Â鶹ӳ»­ :

• Définissez les attentes du système d'innovation, ne précisez pas les résultats. Faites confiance à la créativité de vos responsables de l'innovation et des opérations pour identifier de nouvelles façons de relever les défis auxquels ils sont confrontés. En spécifiant de manière excessive les résultats du système d'innovation, vous limitez artificiellement la réflexion des équipes qui essaient de vous donner ce que vous voulez, et non ce dont le client a besoin.
• En cas de conflit ou d’incertitude, essayez de mettre au point un test limité et à cycle rapide pour explorer la question plutôt que de prendre une décision exécutive. Les dirigeants peuvent jouer un rôle important en aidant à identifier les individus, les organisations et les opportunités de tester les idées là où il existe une ambiguïté, pour aider l’organisation à avoir confiance dans la théorie.
• Préparez l’organisation à de nouvelles idées en créant un processus d’apprentissage interne. Les dirigeants peuvent aider le personnel à reconnaître que, si l’organisation cherche à obtenir des résultats différents, elle ne peut pas continuer à fonctionner comme d’habitude. Un processus d’apprentissage peut inclure des opportunités virtuelles, en ligne ou en face à face pour explorer les questions et les défis clés auxquels l’organisation est confrontée et permettre aux parties prenantes de s’accorder sur la nécessité d’innover, de faire émerger de nouvelles idées de changement et d’identifier les domaines problématiques qui doivent être perturbés. Un tel processus peut également améliorer le transfert des connaissances et des découvertes de l’innovation vers les opérations.

Le rôle de l’innovation dans une organisation peut être passionnant. Les nouvelles idées sont séduisantes et peuvent facilement attirer l’attention au détriment des opérations en cours, qui seront chargées d’intégrer le résultat final de l’innovation dans la pratique quotidienne. Les dirigeants doivent susciter l’enthousiasme pour la nouvelle idée en démontrant son avantage relatif, tout en veillant à ne pas négliger ou diminuer le travail opérationnel en cours qui maintient l’état actuel. Il est naturel que le personnel se sente menacé lorsqu’une nouvelle idée arrive dans leur domaine. Les dirigeants doivent neutraliser cette peur et amener tout le monde (pas seulement les innovateurs) à s’engager à mettre en œuvre l’innovation pour en faire une tâche quotidienne.

Â鶹ӳ»­ a développé un système d'innovation au sein de sa propre organisation d'amélioration, car nous pensons que l'amélioration et l'innovation sont toutes deux nécessaires dans le contexte actuel des soins de santé. Pour optimiser à la fois la santé et les soins de santé, les dirigeants du système de santé doivent encourager l'amélioration continue de la prestation des soins quotidiens tout en s'efforçant de répondre aux besoins futurs des patients et des familles avec des systèmes fondamentalement transformés.

Pour en savoir plus sur la manière de créer un système d’innovation qui répond aux besoins de votre propre organisation, veuillez télécharger le livre blanc sur le système d’innovation Â鶹ӳ»­ .